Capítulo 6
NO SOMOS UN BOLICHE
Diseñá un modelo de negocios que permita que tu proyecto crezca y pueda escalar... ¡Qué no se quede en un “boliche”!
En este capítulo vamos a tomarnos el atrevimiento de explicar la importancia de contar con un buen plan de negocios sin pecar de maestras ciruelas. Existen dos clases de proyectos: los que nacen como “un boliche” y se quedan ahí, sin posibilidades de seguir creciendo, y los que desde sus comienzos son pensados y accionados a lo grande. Es decir aquellos que desde la base apuntan a más. Nosotras pertenecemos a este último tipo. ¡No somos un boliche!
Comencemos a diferenciar el modelo de negocio del plan de negocios. El modelo es el primer paso para validar una idea de emprendimiento y lo más recomendable es hacerlo desde el comienzo. Sirve para plasmar de forma gráfica un montón de componentes del emprendimiento en una sola mirada. Por su parte, el plan es más complejo, es lo que viene después del modelo y se resume en un documento que describe - entre otras cosas - los objetivos, la viabilidad económica/financiera, y puede incluir alguna validación que muestre a terceros lo atractivo que puede ser invertir en tu negocio.
Para diseñar un modelo de negocios es muy útil usar el famoso “can- vas”, un gráfico simplificado por Osterwalder y Pigneur en el 2011, que es como una especie de lienzo sobre el cual se pueden esbozar cada uno de los nueve componentes más importantes del mismo. El “canvas” se divide en dos grandes partes: la de la izquierda que representa la empresa puertas adentro, y la de la derecha que es hacia afuera. Además de tener en cuenta varios componentes del proyecto es clave que haga foco en la propuesta de valor, argumento más que sólido y necesario para todo aquellos emprendimientos de triple impacto. Ahora sí, ¡vamos con los 9 componentes!
COMPONENTES INTERNOS
(lado izquierdo)
01. Socios/Alianzas claves
Acá es donde vamos a hacer un listado de toda nuestra red (¡no solo de nuestros socios!) sino de toda esa gran trama de proveedores, servicios, comunidades, contactos. Son todas esas personas que de alguna manera pueden sumarle a tu negocio. A veces hay alianzas tan importantes que son válidas casi como si fueran socios pero con las que no resulta necesario armar una sociedad porque se pueden contratar y con eso alcanza. Sirve de ejemplo la alianza que podemos hacer con marcas para complementar nuestra empresa y que nos va a servir para compartir comunidades o amplificar nuestro alcance en redes. Se trata de relaciones con personas, empresas, organizaciones e instituciones públicas o privadas que tienen una conexión directa con la actividad de nuestro proyecto. También cuenta la alianza con algún proveedor que nos sirva para mantener un precio o el stock, ventajas que van a ayudar a nuestro modelo. En Daravi tenemos relación con algunos proveedores desde hace muchos años, desde la época en que todavía no éramos socias y producíamos a una escala más acotada, hasta este presente en que los volúmenes que manejamos aumentaron de manera considerable. Son ese tipo de personas a las que en realidad la palabra “proveedor” les queda chica porque conocen a la perfección nuestra empresa, el modo en que trabajamos y son capaces de acompañarnos en los crecimientos y desafíos. Pero también son alianzas a las que hay que cuidar y no ahogarlos ni colapsarlos, si sucediera eso es cuando hay que pensar en ampliar los proveedores o reemplazarlos ya que ante todo se debe evitar que flaquee la estructura de nuestro negocio.
02. Actividades claves
Se refiere a las acciones que debe realizar la empresa para operar exitosamente. Cada una de las actividades debe ser anotada y puesta según su nivel de importancia porque si alguna de las actividades no funciona de manera correcta se retrasa toda la organización.1 Nosotras tenemos una fábrica y generalmente se tiende a pensar que nuestra actividad principal es la producción de objetos pero nuestro modelo es más complejo. Nuestra principal actividad clave es el diseño ya que es transversal a todo lo que hacemos. Luego viene el proceso de transformación de la materia prima de descarte, la producción propiamente dicha y por último la venta. No siempre es simple definir cuál es tu actividad principal por eso un buen ejercicio es pensar desde lo básico: Si una persona viene de afuera y no conoce tu modelo y entra a tu empresa, debe entender de qué se trata con solo ver su operación cotidiana.
03. Recursos claves
Son los activos más importantes e indispensables para hacer funcio- nar el modelo de negocios. Cuando recién comenzamos a emprender solemos poner el foco en lo que nos falta, lo cual nos hace sentir que contamos con pocos recursos y por ende nos embarcamos en la misión de querer satisfacerlos rápidamente, porque de lo contrario, pensamos que de otra forma no podemos hacerlo. Al cegarnos a otras opciones podemos cometer el error de no usar bien los recur- sos con los que actualmente contamos, subutilizándolos, y sin ver otras opciones como por ejemplo considerar usar nuestras redes de contactos o alianzas para un determinado fin.
En Daravi empezamos con algunos activos que existían de “Greca” y eso nos permitió contar desde los comienzos con algunas máqui- nas que de otra manera no hubiéramos podido acceder. Cuando incorporamos un nuevo activo debemos pensarlo de forma integral ya que nada se soluciona adquiriendo una maquinaria y listo, sino que la misma debe acoplarse a nuestros procesos: debemos identificar quién operará esa máquina, si hay que capacitar a esa persona, si hay que contratar a más personas, si debemos a su vez desarrollar el input para que esa máquina funcione, entre otros.
Es decir que debemos evaluar si realmente es útil esa incorpora- ción, si hace la diferencia en el proceso de producción y si estamos preparados para absorber esa responsabilidad (caso contrario nos traerá dolores de cabeza).
De acuerdo a todo esto, como somos un proyecto productivo tene- mos que hacernos responsables de nuestros recursos para lo cual se vuelve indispensable identificarlos y conocerlos, lo cual implica saber sobre su potencial, alcances y limitaciones. De esta forma nos cuidaremos de caer en la tentación de hacer “integración vertical’’ porque eso generaría un aumento importante en los gastos fijos. Esto es así porque integrar verticalmente significa abarcar un mayor número de actividades relacionadas con el ciclo de producción de un producto o servicio. A nosotras nos resulta importante poder crecer en producción y no en tamaño de empresa, con lo cual que- remos decir que valoramos crecer en red, y eso implica trabajar con nuestros proveedores y seguir generando empleo a todo ese entorno.
Es muy importante que sepas que si tenés completos los dos casilleros anteriores y no contamos con los recursos propios ni de forma tercerizada (nuestros socios estratégicos) no es imprescindible tener todo integrado.
En contraparte, sí resulta interesante comenzar a pensar en integrar algún eslabón del ciclo productivo cuando: un cliente nos pide algún producto y no contamos con ese recurso propio ni de forma tercerizada (nuestro socios estratégicos) y se corre el riesgo de perder al cliente, o cuando tenerlo adentro nos permite tener una ventaja competitiva con el resto de las opciones del mercado. Este último caso sucede en Daravi, ya que al tener una máquina impresora que estampa telas (además de abaratar los costos) la combinamos con nuestro superpoder de diseño y nos permite elaborar muestras en tiempos cortos, lo cual se traduce en un diferencial que hace que el cliente nos elija.
04. Estructura de costos
Describe todos los costos incurridos para operar el modelo de negocios. Ni bien arrancamos es importante tener un registro de todo lo que sale porque lo que no se anota como gasto después no existe.
Lo primero es comenzar por definir los gastos fijos, esos que al margen de las ventas vamos a tener todos los meses. Después hay que registrar los gastos variables, esos que existen y fluctúan en torno a lo que producimos y vendemos.
Para nosotras es mucho más sencillo sacar costos de un producto nuevo hecho a medida, que del de uno que está siempre en stock, porque hay que revisarlo constantemente para saber cuál sería su costo de reposición.
Tips para mejorar costos:
Economía de escala: es la reducción del costo promedio por unidad asociado con el aumento de la escala (cantidad de producción/cantidad de compra). Esto puede suceder porque sube la cantidad de ventas o también porque hacemos com- pras inteligentes y/o colaborativas lo cual hace que el precio de compra baje. Asimismo debe tenerse en cuenta la parte productiva1 debido a que hay productos que llevan el mismo tiempo de producción, así hagamos uno o mil, y otros en los que varía, por eso es muy importante conocer ese dato, porque nos sirve al momento de calcular el precio final.
Economía de alcance: es muy útil al momento de planificar la producción porque es lo que permite reducir costos realizando dos o más productos en conjunto. Además de bajar costos, hace que la empresa logre diversificación.
COMPONENTES EXTERNOS:
(lado derecho)
05. Fuentes de ingreso
Es el dinero que ingresa a la empresa a través de todas sus unidades y de cada segmento de clientes. Son como las arterias del corazón, sin esos ingresos el modelo de negocio no es rentable y por lo tanto no se puede entregar innovación ni valor.
En Daravi tenemos la unidad de negocio que es PAPA Studio donde nuestra forma de ingreso es un fee por servicios, accionamos proyectos, mientras que con las grandes empresas generalmente los ingresos son por transferencia o cheques y cuando nos dirigimos a un consumidor final es por plataformas de pago. Es decir, cuantas más opciones les brindemos a nuestros clientes más posibilidades de ventas vamos a tener2. La pandemia fue un momento ideal para digitalizar todos los medios de cobranza ya que cambió los hábitos de compra del consumidor que de otra manera hubiera llevado años lograr.
¡Importante! Los costos tienen que coincidir con los ingresos, como en un rompecabezas donde las piezas tienen que calzar siempre entre sí.
06. Propuesta de valor
Esto es mucho más que el conjunto de productos o servicios, es la forma que elegimos para cautivar al segmento de clientes, la manera en que nos vamos a diferenciar. Ya sea por ser una marca innovadora, por tener buenos precios, por el concepto, por la alta calidad, por ser aspiracional, por el propósito... ¡El abanico de valor es muy amplio! Acá entran todas las empresas de triple impacto.
Es fundamental tener en claro cuál es nuestra propuesta de valor y contarla bien ya que es lo que nuestra marca quiere decir.
07. Segmento de clientes
La propuesta de valor va dirigida a un segmento de clientes. Lo que ofrecemos está acotado a las necesidades de nuestros clientes pues no es lo mismo si es masivo, selectivo o de nicho. Tenemos que conocer en profundidad qué es lo que nuestro cliente necesita, para eso el canvas hace una analogía con la medicina infiriendo que las empresas deben ofrecer productos que calmen sus “dolores”. Entonces es tarea nuestra resolverlos (satisfaciendo sus necesidades), estando presentes, solucionando y completando lo que haga falta, que es lo que nos volverá atractivos para ellos y nos permitirá luego concretar las ventas. ¡No te olvides de revisar las necesidades de los clientes porque cambian! A nosotras nos gusta pensar en “¿que viene después del después?”
08. La relación con el cliente
Se refiere a la forma en que le entregamos nuestra propuesta de valor al cliente, es decir que responde a la pregunta “¿qué relación tenés con el cliente?”. Hay diferentes tipos de relaciones: personales, amigables, automatizadas, colaborativas, en comunidad. Además esas relaciones pueden variar de acuerdo a si tratamos con empre- sas grandes, con otras más pequeñas y con el público en general.
Sabiendo cual es el tipo de relación que tu marca tiene con el cliente podrás definir cuál es el estilo en el que vas a entregar la propuesta de valor. Como en el punto anterior, la relación con el cliente puede mutar por lo cual se vuelve necesaria entenderla en el contexto.
Por ejemplo, durante la pandemia el contexto obligó a que las relaciones sean virtuales. En tu empresa, tenés el poder de decidir si llegar al cliente de forma automatizada o de forma más humana con interacciones más cercanas.
09. Canales de comunicación y logistica
Cuando los clientes concuerdan con la propuesta de valor, las piezas del rompecabezas encajan y las ventas se concretan de manera sencilla. Sin embargo es clave entender que la forma de llegar al mismo debe adecuarse a sus expectativas. Puede suceder que nuestros productos le gusten y sean objeto de su deseo, pero si no le brindamos un buen servicio de venta y no cerramos el círculo de manera correcta, la propuesta de valor pierde su importancia y puede ser probable que el cliente no quiera volver a comprarnos1. Es decir que la elección de cómo llegar a nuestros clientes y con qué mensaje, es tan importante como la logística.
Para cerrar este capítulo, queremos decirte que sabemos que el canvas puede parecer un poco frío por eso te recomendamos que lo tengas impreso para completarlo, dibujarlo, y mirarlo o revisarlo todas las veces que lo creas necesario. La mejor manera de usarlo es como una herramienta cotidiana para repensar tu modelo.
Entendemos que para “no ser un boliche”, poder pensar en grande y mantenerse en el tiempo es necesario sentarse a definir el modelo, el cual será revisado todo el tiempo e interpretando los cambios de contexto, las posibles alianzas, y las oportunidades de escalar. Sin un modelo no hay una base sólida de negocio y se volverá casi imposible trazar un plan.
